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Woran merke ich, dass die Nachfolge-Entscheidung reif ist?
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Manchmal haben Nachfolger das Gefühl, dass doch eigentlich alles gesagt ist - warum geht es dann nicht vorwärts Richtung Nachfolge?
Übergebern fehlt dann die Ernsthaftigkeit von Nachfolger:innen: Wollen Nachfolger:innen wirklich? Wissen sie, worauf sie sich einlassen? Werden sie einen Rückzieher machen, so dass wir als Unternehmerfamilie in Sachen Nachfolge wieder zurückrudern müssen?
Übergeber:innen sind oft zu überraschenden Zeitpunkten überzeugt davon, dass es die next Gen mit der Nachfolge ernst meint: Der Kampf um den Strategiewechsel - und wenn Euer Weg bisher erfolgreich war, ich kämpfe für meinen Weg! Ein Ja nach vorherigen Zweifeln, die lautstark geäußert werden Der starke Wunsch, die Führungskultur zu verändern. Also eigentlich Momente, in denen sich Übergeber:innen kritisiert fühlen könnten. Tatsächlich kann die starke Emotion von Nachfolger:innen sehr überzeugend sein.
Einander gut zu ergänzen, will gelernt sein
wenn es klappt, ist es wunderschön!
Brüder reiben sich oft aneinander: Wer ist besser, stärker oder klüger? Das ist wertvoll, um aneinander zu wachsen, solange Konkurrenz zur Leistungsverbesserung einlädt und niemanden klein hält.
In einer Führungs- und Eigentümergemeinschaft geht es jedoch darum, zusammenzuwachsen. In die gleiche Richtung schauen, die gleichen Ziele haben, gemeinsam Dinge vorantreiben.
Es ist wunderschön zu sehen, wenn Brüder, die zu Beginn miteinander konkurrieren, verstehen, dass sie einander brauchen. Dann freuen sie sich an dem, was der andere kann und verstehen das Andere als wertvolle Ergänzung. Ein Zaubermoment meiner Arbeit, den ich sehr genieße.
Miteinander reden oder lieber Fakten schaffen?
Beziehungskonflikte unter Geschwistern regeln...
Was dafür spricht, Fakten zu schaffen: die jahrzehntelange Erfahrung mit meinem Unternehmen und mit meiner Familie, die Fähigkeit, für komplexe Probleme pragmatische Lösungen zu finden, die Legitimation - niemand stellt meine Entscheidungen infrage, mein berechtigter Wunsch, mich nicht in ausführliche Diskussionen zu begeben, von denen ich nicht weiß, ob ich das Ergebnis gut finden werde
Was spricht dafür, die Unternehmerfamilie in meine Entscheidungen einzubinden: wer versteht, trägt mit und lernt, sollte ich nicht mehr da sein, müssen meine Nachkommen selbst entscheiden und bis dahin einen klaren inneren Kompass entwickelt haben, wenn nach mir mehrere Eigentümer kommen, müssen die sich einspielen. Sie werden nicht von Tag 1 abgestimmt sein. Das kann dazu führen, eine Weile nicht handlungsfähig zu sein. Will ich das?
Fakten schaffen kann klug und pragmatisch sein. Geschwister sollten jedoch lernen, Beziehungs- und Sachfragen ruhig miteinander zu klären. Eine gemeinsame Basis zu erarbeiten stärkt den Zusammenhalt. Einander in Ruhe lassen, führt zur Entfremdung.
Für die Nachfolge-Entscheidungen brauche ich meine Kinder nicht...
...ich habe ja alles durchdacht und gute Berater an meiner Seite...
Immer wieder begegnet mir, dass Töchter und Söhne aus Unternehmerfamilien quasi nie erwachsen werden (sollen). Denn es ist nicht leicht, sich als Eltern aus der fürsorgenden Rolle zu lösen: es ist eine vertraute Rolle, für die Familie zu entscheiden, jahrzehntelang war ich als Unternehmer damit erfolgreich, bisher haben es alle mitgetragen, was wäre, wenn meine Kinder keine guten Entscheidungen treffen?
Doch es kommt der Zeitpunkt, an dem sie von mir unabhängig werden müssen: Um eigene Entscheidungen für sich zu treffen, um auf ihre Weise für das Familienunternehmen einzustehen, um aus Fehlern zu lernen, lieber früher als später..., um sprachfähig zu werden, Führungskräfte führen und bewerten zu können, ect.
Meine Bitte an alle Übergeber und Übergeberinnen: Binden Sie diejenigen frühzeitig ein, die eines Tages die Verantwortung tragen werden - Gesellschafter und Gesellschafterinnen müssen handlungsfähig werden. Akzeptieren Sie, dass Töchter und Söhne anders sind und anders handeln - anders kann auch richtig sein. Bleiben Sie im Gespräch über Erwartungen in der Familie - was verstanden wird, wird auch akzeptiert.
In meinem Unternehmen passiert nur, was ich für richtig halte?
Nicht in der Nachfolge! Anders, aber trotzdem gut...
Wenn jahrzehntelange Erfahrung auf den Kompass der next Gen trifft, passiert oft folgendes: Bisher erfolgreiches Vorgehen wird massiv infrage gestellt, das Unternehmen, das die next Gen führen will, gibt es so noch nicht, von dem Unternehmen, dass die next Gen führen will, verspricht sich die übergebende Generation wenig.
Was ist zu tun? Wenn die Erfolgsrezepte der übergebenden Generation nicht zum Mindset der next Gen passen, hilft nur, darüber zu sprechen: Was hat die next Gen mit dem Unternehmen vor? Was verspricht sie sich davon? Warum denkt sie, dass es gelingen kann? Was tun wir, wenn es nicht gelingt?
Sehr oft erlebe ich in der Begleitung der familieninternen Nachfolge, wie die now Gen Stück für Stück nachvollziehen kann, warum die Strategie der next Gen Sinn macht, auch wenn sie es selbst anders machen würden.
Die richtigen Stellschrauben beim Unternehmenswert
Welche Entscheidungen gehören mir als Nachfolger:in?
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Der Unternehmenswert ist das Ergebnis vieler Faktoren. Und die Stellschrauben, die dir als Nachfolger:in zur Verfügung stehen, sind zahlreich: Strategische Ausrichtung, Umsatzsteigerung, Kostensenkung, Kapitalbindung, Governance.
Aber hier liegt die Herausforderung - Die richtigen Stellschrauben zu wählen: Die mit dem größten Werteffekt und der besten Umsetzbarkeit. Es reicht nicht aus, zu wissen, was verändert werden muss – wie du diese Veränderungen im Einklang mit der Unternehmenskultur umsetzt, macht den Unterschied.
“Welche Entscheidungen gehören mir, welche der übergebenden Generation?” Jede Regelung kann die richtige sein, wenn zwei Dinge klar sind: Wer in welcher Phase für genau was die Verantwortung trägt (alleinige Führung der abgebenden Generation, gemeinsame Führung, alleinige Führung der NextGens). Die Perspektive des NextGens: Entscheidungen, die langfristig in die Jahre der neuen Generation wirken, sollten auch mehr von ihr beeinflusst werden. Mein Tipp: Transparenz und klare Absprachen!
Ist das Familienunternehmer oder die externe Karriere die bessere Wahl?
Wie soll ich mich entscheiden?
Ich finde, diese Optionen schließen einander nicht aus. Es ist eher eine Frage der Reihenfolge.
Die externe Karriere bietet so gute Möglichkeiten, sich an einem Ort als Führungskraft auszuprobieren, an dem mein Familienname nicht die gleiche Bedeutung hat wie im Familienunternehmen. Es hilft also die Frage zu klären, welches Gewicht / welches Führungsformat ich meiner Person zuschreiben kann, ohne dabei auf den Schultern meiner Vorgänger im Familienunternehmen zu sitzen. Zudem sammle ich Eindrücke, die ich nur an anderen Orten sammeln kann.
So sehr ich mich selbst auch in der Kette der Generationen sehe – unsere Familie geht auf Achazius Daser einige Jahrhunderte vor mir zurück – mein Leben gehört mir. An das Lebenswerk der Generation zuvor anzuknüpfen ist eine wertvolle Chance aber keine Pflicht. Stimmen die Rahmenbedingungen, so dass ich im Familienunternehmen wirkungsvoll sein kann, ist es immer eine Überlegung wert. Diese Rahmenbedingungen lassen sich von einem anderen Arbeitgeber aus besser gestalten als von innen heraus.
Wer entscheidet, welcher Kandidat der richtige Nachfolger ist?
Das Problem mit der Loyalität in Unternehmerfamilien...
Im Idealfall ist das eine Konsensentscheidung des Gesellschafterkreises bzw. der ganzen Unternehmerfamilie. Natürlich gibt es formale Rechte für die Besetzung von Führungspositionen. Mache ich davon jedoch auf eine Weise Gebrauch, die andere ausschließt, rächt sich das immer.
Es kommt nicht selten vor, dass geschäftsführende Gesellschafter von ihrem formalen Entscheidungsrecht Gebrauch machen und die Unternehmerfamilie erst nach dem Gang zum Notar informieren. Natürlich ist es ihre Entscheidung - wer seine Familie bei zentralen Entscheidungen nicht vorab einbindet, darf sich jedoch nicht über Enttäuschung und wachsenden Abstand wundern. Die ganze Unternehmerfamilie in den Entscheidungsprozess einzubinden, erscheint sehr anstrengend zu sein. Das stimmt, aber es lohnt sich.
Entscheidungsfähigkeit ist das höchste Gut. Gerade dafür sollten Entscheidungsprozesse fair und transparent gestaltet und der Zusammenhalt im Gesellschafterkreis bzw. der Unternehmerfamilie gepflegt werden. Wer sich vertraut ist, kann auch gemeinsam entscheiden, oder?
Der Wert des zu übernehmenden Familienunternehmens
Stelle ich mit diesem Blick nicht die Lebensleistung der jetzigen Generation infrage?
Der Unternehmenswert ist weit mehr als eine Zahl. Wer sich mit dem Unternehmenswert auseinandersetzt, denkt automatisch über die strategischen Hebel nach, die den Erfolg des Unternehmens langfristig sichern: Strategie: Wo will das Unternehmen in den nächsten 5, 10 oder 20 Jahren stehen? Wachstum: Wie können Umsatz, Marktanteil oder neue Geschäftsfelder erschlossen werden? Chancen und Risiken: Welche Trends und Herausforderungen müssen erkannt und adressiert werden? Nur wenn die zukünftige Entwicklung klar skizziert wird, lassen sich belastbare Zahlen und letztlich der Unternehmenswert ermitteln. Dabei ist der Wert selbst – so paradox es klingt – oft nur das „Endprodukt“ einer strategischen Analyse. Der Fokus liegt auf den Stellhebeln, die die Zukunft gestalten: Welche Maßnahmen steigern den Wert? Welche sichern die Wettbewerbsfähigkeit?
Aber was ist mit der Leistung der jetzigen Generation? Ja, ein objektiver Blick auf die Ist-Situation kann implizieren, die bisherigen Entscheidungen und Ergebnisse zu hinterfragen. Aber das ist unvermeidlich – und notwendig. Warum? Transparenz ist die Grundlage für strategisches Handeln und schließt Wertschätzung nicht aus. Es geht nicht darum, die Vergangenheit zu kritisieren, sondern darauf aufzubauen. Jede Generation hat mit anderen Herausforderungen gearbeitet.
Die Leistung der aktuellen Generation wird nicht durch das Aufzeigen von Optimierungspotenzialen infrage gestellt. Vielmehr geht es darum, diese Leistung als Ausgangspunkt für die nächste Stufe des Wachstums zu nutzen. Es geht um: ... die Zukunft, nicht um Schuldzuweisungen und eine Strategie, die beiden Generationen sinnvoll erscheint.
Demut und Freude - wie geht das zusammen?
Und was hat das mit Nachfolge zu tun?
Was bedeutet das für die Nachfolge? Immer wieder erlebe ich, dass lange gehegte Vorhaben wahr werden. Einerseits freue ich mich, dass ich in der nun erreichten Rolle diejenige sein kann, die ich sein will. Andererseits wird mir gerade in diesen Momenten oft klar, dass die Position nur geliehen ist. Ich habe keinen Anspruch darauf. Was ich heute erreicht habe, kann morgen schon nicht mehr Teil meines Lebens sein.
Demut steht jedem Nachfolger und jeder Nachfolgerin gut zu Gesicht. Weder den Erfolg noch einen möglichen Misserfolg kann und sollte ich nur meiner Person zuschreiben. Viele der Faktoren, die zum Verlust der Position in der Geschäftsführung führen können, habe ich schlichtweg nicht komplett in der Hand.
Die Freude an der geregelten Nachfolge darf immer auch mit Wehmut verbunden sein. Auch wenn es gute Gründe gibt, den Staffelstab an die nächste Generation zu übergeben, war die Rolle als Gesellschafter-Geschäftsführer in dieser Kombination auch immer schön. Aus dieser Rolle hinauszugehen, geschieht auf den eigenen Wunsch und stellt trotzdem auch ein wenig ein Verlust dar. Neubeginn und Abschied gehen meistens Hand in Hand und sind mit vielen großen Emotionen verbunden und sollten miteinander geteilt werden