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In meinem Unternehmen passiert nur, was ich für richtig halte?
Nicht in der Nachfolge! Anders, aber trotzdem gut...
Wenn jahrzehntelange Erfahrung auf den Kompass der next Gen trifft, passiert oft folgendes: Bisher erfolgreiches Vorgehen wird massiv infrage gestellt, das Unternehmen, das die next Gen führen will, gibt es so noch nicht, von dem Unternehmen, dass die next Gen führen will, verspricht sich die übergebende Generation wenig.
Was ist zu tun? Wenn die Erfolgsrezepte der übergebenden Generation nicht zum Mindset der next Gen passen, hilft nur, darüber zu sprechen: Was hat die next Gen mit dem Unternehmen vor? Was verspricht sie sich davon? Warum denkt sie, dass es gelingen kann? Was tun wir, wenn es nicht gelingt?
Sehr oft erlebe ich in der Begleitung der familieninternen Nachfolge, wie die now Gen Stück für Stück nachvollziehen kann, warum die Strategie der next Gen Sinn macht, auch wenn sie es selbst anders machen würden.
Die richtigen Stellschrauben beim Unternehmenswert
Welche Entscheidungen gehören mir als Nachfolger:in?
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Der Unternehmenswert ist das Ergebnis vieler Faktoren. Und die Stellschrauben, die dir als Nachfolger:in zur Verfügung stehen, sind zahlreich: Strategische Ausrichtung, Umsatzsteigerung, Kostensenkung, Kapitalbindung, Governance.
Aber hier liegt die Herausforderung - Die richtigen Stellschrauben zu wählen: Die mit dem größten Werteffekt und der besten Umsetzbarkeit. Es reicht nicht aus, zu wissen, was verändert werden muss – wie du diese Veränderungen im Einklang mit der Unternehmenskultur umsetzt, macht den Unterschied.
“Welche Entscheidungen gehören mir, welche der übergebenden Generation?” Jede Regelung kann die richtige sein, wenn zwei Dinge klar sind: Wer in welcher Phase für genau was die Verantwortung trägt (alleinige Führung der abgebenden Generation, gemeinsame Führung, alleinige Führung der NextGens). Die Perspektive des NextGens: Entscheidungen, die langfristig in die Jahre der neuen Generation wirken, sollten auch mehr von ihr beeinflusst werden. Mein Tipp: Transparenz und klare Absprachen!
Ist das Familienunternehmer oder die externe Karriere die bessere Wahl?
Wie soll ich mich entscheiden?
Ich finde, diese Optionen schließen einander nicht aus. Es ist eher eine Frage der Reihenfolge.
Die externe Karriere bietet so gute Möglichkeiten, sich an einem Ort als Führungskraft auszuprobieren, an dem mein Familienname nicht die gleiche Bedeutung hat wie im Familienunternehmen. Es hilft also die Frage zu klären, welches Gewicht / welches Führungsformat ich meiner Person zuschreiben kann, ohne dabei auf den Schultern meiner Vorgänger im Familienunternehmen zu sitzen. Zudem sammle ich Eindrücke, die ich nur an anderen Orten sammeln kann.
So sehr ich mich selbst auch in der Kette der Generationen sehe – unsere Familie geht auf Achazius Daser einige Jahrhunderte vor mir zurück – mein Leben gehört mir. An das Lebenswerk der Generation zuvor anzuknüpfen ist eine wertvolle Chance aber keine Pflicht. Stimmen die Rahmenbedingungen, so dass ich im Familienunternehmen wirkungsvoll sein kann, ist es immer eine Überlegung wert. Diese Rahmenbedingungen lassen sich von einem anderen Arbeitgeber aus besser gestalten als von innen heraus.
Wer entscheidet, welcher Kandidat der richtige Nachfolger ist?
Das Problem mit der Loyalität in Unternehmerfamilien...
Im Idealfall ist das eine Konsensentscheidung des Gesellschafterkreises bzw. der ganzen Unternehmerfamilie. Natürlich gibt es formale Rechte für die Besetzung von Führungspositionen. Mache ich davon jedoch auf eine Weise Gebrauch, die andere ausschließt, rächt sich das immer.
Es kommt nicht selten vor, dass geschäftsführende Gesellschafter von ihrem formalen Entscheidungsrecht Gebrauch machen und die Unternehmerfamilie erst nach dem Gang zum Notar informieren. Natürlich ist es ihre Entscheidung - wer seine Familie bei zentralen Entscheidungen nicht vorab einbindet, darf sich jedoch nicht über Enttäuschung und wachsenden Abstand wundern. Die ganze Unternehmerfamilie in den Entscheidungsprozess einzubinden, erscheint sehr anstrengend zu sein. Das stimmt, aber es lohnt sich.
Entscheidungsfähigkeit ist das höchste Gut. Gerade dafür sollten Entscheidungsprozesse fair und transparent gestaltet und der Zusammenhalt im Gesellschafterkreis bzw. der Unternehmerfamilie gepflegt werden. Wer sich vertraut ist, kann auch gemeinsam entscheiden, oder?
Der Wert des zu übernehmenden Familienunternehmens
Stelle ich mit diesem Blick nicht die Lebensleistung der jetzigen Generation infrage?
Der Unternehmenswert ist weit mehr als eine Zahl. Wer sich mit dem Unternehmenswert auseinandersetzt, denkt automatisch über die strategischen Hebel nach, die den Erfolg des Unternehmens langfristig sichern: Strategie: Wo will das Unternehmen in den nächsten 5, 10 oder 20 Jahren stehen? Wachstum: Wie können Umsatz, Marktanteil oder neue Geschäftsfelder erschlossen werden? Chancen und Risiken: Welche Trends und Herausforderungen müssen erkannt und adressiert werden? Nur wenn die zukünftige Entwicklung klar skizziert wird, lassen sich belastbare Zahlen und letztlich der Unternehmenswert ermitteln. Dabei ist der Wert selbst – so paradox es klingt – oft nur das „Endprodukt“ einer strategischen Analyse. Der Fokus liegt auf den Stellhebeln, die die Zukunft gestalten: Welche Maßnahmen steigern den Wert? Welche sichern die Wettbewerbsfähigkeit?
Aber was ist mit der Leistung der jetzigen Generation? Ja, ein objektiver Blick auf die Ist-Situation kann implizieren, die bisherigen Entscheidungen und Ergebnisse zu hinterfragen. Aber das ist unvermeidlich – und notwendig. Warum? Transparenz ist die Grundlage für strategisches Handeln und schließt Wertschätzung nicht aus. Es geht nicht darum, die Vergangenheit zu kritisieren, sondern darauf aufzubauen. Jede Generation hat mit anderen Herausforderungen gearbeitet.
Die Leistung der aktuellen Generation wird nicht durch das Aufzeigen von Optimierungspotenzialen infrage gestellt. Vielmehr geht es darum, diese Leistung als Ausgangspunkt für die nächste Stufe des Wachstums zu nutzen. Es geht um: ... die Zukunft, nicht um Schuldzuweisungen und eine Strategie, die beiden Generationen sinnvoll erscheint.
Demut und Freude - wie geht das zusammen?
Und was hat das mit Nachfolge zu tun?
Was bedeutet das für die Nachfolge? Immer wieder erlebe ich, dass lange gehegte Vorhaben wahr werden. Einerseits freue ich mich, dass ich in der nun erreichten Rolle diejenige sein kann, die ich sein will. Andererseits wird mir gerade in diesen Momenten oft klar, dass die Position nur geliehen ist. Ich habe keinen Anspruch darauf. Was ich heute erreicht habe, kann morgen schon nicht mehr Teil meines Lebens sein.
Demut steht jedem Nachfolger und jeder Nachfolgerin gut zu Gesicht. Weder den Erfolg noch einen möglichen Misserfolg kann und sollte ich nur meiner Person zuschreiben. Viele der Faktoren, die zum Verlust der Position in der Geschäftsführung führen können, habe ich schlichtweg nicht komplett in der Hand.
Die Freude an der geregelten Nachfolge darf immer auch mit Wehmut verbunden sein. Auch wenn es gute Gründe gibt, den Staffelstab an die nächste Generation zu übergeben, war die Rolle als Gesellschafter-Geschäftsführer in dieser Kombination auch immer schön. Aus dieser Rolle hinauszugehen, geschieht auf den eigenen Wunsch und stellt trotzdem auch ein wenig ein Verlust dar. Neubeginn und Abschied gehen meistens Hand in Hand und sind mit vielen großen Emotionen verbunden und sollten miteinander geteilt werden
Wir sehen die Welt wie wir sind, nicht wie sie ist!
Wir sehen die Welt anders als die Generation, die nach uns kommt oder vor uns geboren wurde, Das ist ganz natürlich und keine Generation hat Recht oder Unrecht mit ihrem Blick auf die Dinge,
Perspektiven unterscheiden sich zwangsläufig, weil die Interessen unterschiedlich sind. Niemand hat seine Perspektive, um andere zu ärgern,
Wenn die verschiedenen Perspektiven der Generationen zu einem Gesamtbild werden, dass alle verstehen, können Nachfolge-Lösungen entstehen.
Kann ein Unternehmenswert den Wert meiner unternehmerischen Lebensleistung in Zahlen abbilden?
Zahlen und Emotionen getrennt betrachten
Die Antwort von Dr. David Hoeflmayr ist ganz klar: Nein. Denn eine unternehmerische Lebensleistung hat viele Dimensionen: Sie haben innovative Technologien entwickelt, die Branchen geprägt haben. Sie haben Mitarbeitenden jahrelang eine berufliche Heimat gegeben. Sie haben Verantwortung in der Region übernommen und Arbeitsplätze gesichert. Der Unternehmenswert hingegen reduziert sich größtenteils auf eine nüchterne Kennzahl: Welches Einkommen kann das Unternehmen in den nächsten Jahren generieren? Ihre Lebensleistung wird in einer zukunftsorientierten Bewertung nicht berücksichtigt. Lassen Sie den "gefühlten" Wert Ihres Unternehmens los. Kein Nachfolger, keine Nachfolgerin wird ihn bezahlen. Warum? Nachfolgende müssen den Kaufpreis rechtfertigen – gegenüber Banken, Investoren oder Gremien. Ihre Entscheidungen basieren auf harten Fakten, nicht auf emotionalen Werten.
Was ist zu tun? Emotionen und Zahlen trennen: Machen Sie sich bewusst, dass Ihre Lebensleistung nicht in Geld messbar ist. Das ist ein persönlicher, nicht ein wirtschaftlicher Wert. Frühzeitig planen: Beginnen Sie frühzeitig, den Unternehmenswert realistisch zu bewerten und darauf basierend Gespräche mit potenziellen Nachfolger:innen zu führen. Perspektiven erweitern: Überlegen Sie, wie Sie Ihre Lebensleistung unabhängig vom Kaufpreis weitertragen können – z. B. durch eine Stiftung oder Ehrenamt.
Der wahre Wert Ihrer Lebensleistung zeigt sich nicht nur in Zahlen, sondern in den Spuren, die Sie in Menschen und der Gesellschaft hinterlassen haben.
Hat der Tannenbaum ausgedient?
Alles nur an einen Thronfolger zu übergeben, wird seltener. Hat der Tannenbaum ausgedient?
Eines der zentralen Themen im Nachfolgeprozess. Auf meiner Website finden Sie einen kurzen Videoimpuls dazu. Schauen Sie rein: https://www.bettina-daser.de/familienstrategie.html
Wie sind Ihre Erfahrungen damit? Melden Sie sich gerne dazu!
Warum fällt Loslassen schwer?
Was kann die Familie tun?
Warum fällt Loslassen schwer? Wenn ich mein Leben einer beruflichen Aufgabe widme, die mich voll und ganz ausfüllt, ist es doch klar, dass ich sie behalten möchte. Sie schenkt mir Gespräche mit interessanten Menschen, beschert mir Erfolge und schweißt mich mit meiner Belegschaft zusammen, wenn es mal nicht gut läuft. Sie kann so sehr Teil von mir werden, dass ich mir meine Person ohne diese Aufgabe nicht mehr vorstellen kann. Wer bin ich danach? Womit beschäftige ich mich danach? Und ganz profan: Hat mein Lebenswerk den finanziellen Wert, der mindestens der investierten Lebensenergie entspricht? Erst dann wäre meine Aufgabe als geschäftsführender Gesellschafter wirklich rund und abgeschlossen.
Was kann die Familie tun?
Ich benötige Nachfolger:innen, die zupacken. Auf eine Weise, die mir erfolgsversprechend erscheint. Dann entwickle ich das Gefühl, mein Unternehmen kommt in tatkräftige Hände. Dazu benötige ich eine neue Aufgabe, die mich erfüllt. Mögen es die Enkel sein, das Mentoring-Programm für Nachfolger und Nachfolgerinnen, die Position im Beirat (anderer Unternehmen) oder das private Vorhaben, für dass ich mir schon lange Zeit nehmen wollte. Kritik an meiner Lebensweise benötige ich hingegen weniger.